首席财务官帮助组织在2021年变得更加敏捷的6种方法 & 除了
2020年给每个人都扔了一个弧线球, 首先是令人震惊的英国退出欧盟, 经济的不确定性, 负油价, 政治焦虑, 以及大流行令人窒息的影响. 这简直就是一阵旋风. 尽管发生了2020年的事件, Bridgepoint咨询公司正在展望 过去的一切，并采取措施 继续 帮助我们的客户取得成功.
As a result of last year’s circumstances, we’ve seen companies become incredibly reactive. 虽然这有时是必要的, we’d like to discuss the shift of that mentality to a more proactive approach. 从历史上看，我们看到很多公司都是长期经营的, 战略, 前景允许稳定增长; 然而, 这是正常的 在一个 不再是正常的世界. 今天, we’re going to take the CFO position and what he or she should be thinking about moving forward. 首席财务官们应该如何 评估2020年的事件 并理解它们? 首席财务官们在2021年应该关注什么?
这场危机显然迫使企业重新评估自己的经营方式，并适应这种新规范. 我们看到一些人比其他人做得更优雅, 拥抱敏捷的思维方式，让自己浮出水面. 在本文中, 我们将在 上展开cfo应该关注的关键领域，以及他们如何领导自己的团队 成为更加敏捷的组织.
首席财务官在2021年及以后需要评估的6个关键领域是:
- 管理你的员工
- Evaluating Supply Chain and Working Capital Management
- Real Estate and CAPEX Management
- 技术
- Capital Structure
- 竞争格局
管理你的员工
It goes without saying that most businesses have already pivoted to a remote workforce model. While some companies have been fortunate enough to take on a work-from-home approach, others have had to furlough or permanently let go of employees and entire departments. 到2021年，首席财务官们将继续前进, re-evaluating which employees and departments return will be an essential factor to consider. 如果 函数 是至关重要的, 你应该重新雇佣 吗, 或者，这些部门是否可以由外包提供商提供更好的服务? 而雇佣外包供应商可能会要求 溢价, 它有可能使您的组织专注于其核心竞争力，并变得更加敏捷. More to come on this later when we assess Real Estate and CAPEX management.
在家工作政策对我们看待现代劳动力管理的方式产生了巨大影响. The pandemic has been eye-opening in seeing how teams perform in this environment, 有些人比其他人执行得更好. 当你继续前进时, 评估组织管理和调动员工推动结果的能力是一个重要的考虑因素. 从历史上看, 组织已经发现，在 办公室里“看到”员工很舒服, 但这可能具有欺骗性. 而不是从看到办公室里的员工中找到安慰, 我们建议强调你的团队每周的结果. 如果你能开始实施 绩效文化, 这变成了常态, 员工知道这是期望. 当你期待 到 2021年, be sure to train or build flexibility into an adaptive workforce that understands expectations. 有了期望, 您可以与一个准备在不稳定的环境中工作的令人难以置信的多才多艺的团队一起完成您的 目标.
评估供应链和营运资金管理
Bridgepoint咨询’s Managing Principal, Michael Johnson, participated in a recent Gartner的报告 调查了74个国家的 近1900名 首席信息官. 研究结果? 51%的首席信息官报告称，供应速度有所下降, and 18% reported a decline in supplier reliability as a result of the COVID-19 pandemic.” This data is consistent across a variety of industries due to the shifts in supply and demand.
我们能从中得到什么? Simply put, the pandemic has forced CFOs to re-evaluate their 供应链 strategies. 在COVID之前，公司努力为客户提供服务. 公司知道他们的供应商是谁，知道谁是可靠的, 使他们能够满足客户. They knew who they could depend on and were comfortable with their customer set. 在某种程度上, 他们在平衡状态下运作，这使他们能够准确地预测产品的供需, 但COVID已经完全破坏了这一点. 新冠肺炎疫情造成了大规模的供应链紊乱. 许多公司的产品和服务面临严重的投入短缺，同时还要应付对其产品需求的急剧波动. 供应链参与者的不确定性进一步加剧了这种不平衡, 包括客户和供应商, 能生存下来.
在这个不确定的供应链中, 首席财务官需要采取措施优化他们的营运资金, 包括现金, 库存, AR, 和美联社. “现金为王”这句话从未像现在这样贴切. 财务主管需要确保每一分钱不仅能保证公司的生存，还能保证主要供应商和客户的生存. 在供给方面, 首席财务官实际上可能希望加快对关键供应商的付款，以确保其持续生存，同时与不太重要的供应商谈判延长付款期限. They may even hold off payments to questionable suppliers until the dust settles. Likewise, on the customer side, CFOs will want to be selective on how they manage AR. 他们可能想要考虑为那些他们预计将度过危机的关键客户提供更优惠的条款，同时可能缩短对更多可疑客户的付款期限，甚至对其他客户转向现金基础. 简而言之, 通过战略性地管理营运资金, 企业不能只保证自己的生存, but they can also help ensure the survival of their key customers and suppliers.
If you’re an organization struggling to manage your 库存 effectively, we highly encourage you to connect with us to learn how just-in-time manufacturing practices, 基于风险分析, and other methods can help introduce greater agility into your 供应链 processes. 联系 大卫Bizzaro 在这里或 汤米·汉纳 在这里.
Real Estate and CAPEX Management
房地产仍然是大多数组织的主要支出项目. 然而,, the pandemic has presented both unique challenges and interesting opportunities for many, 如果不是全部, 今天的组织. 在家工作政策 已经 迫使 首席财务官和领导层 重新评估 他们计划如何管理他们的劳动力和房地产 需求. 在我们与组织的持续对话中, 我们发现，当他们准备好让员工 回到办公室, 大多数公司都在考虑减少办公室员工. Many are even considering a return of less than 50% working in the office. 这是一个令人印象深刻的指标，但是 有很多原因.
防, 人们认为公司必须在一个受控的环境中为员工提供一个工作空间. 新冠疫情颠覆了这一旧规范, 迫使公司重新思考如何让员工在没有传统工作环境的情况下保持生产力. 尽管远程办公看起来令人望而生畏, 它为成功的公司提供了一个重新配置资本的机会，使其远离传统的房地产投资(例如房地产投资).g.租金、停车、维修、改善租赁权等.)转向其他工具和技术，以在遥远的世界重建一个受控和协作的工作空间.
发人深思
Successful CFOs aren’t only thinking about how COVID impacts the bottom line, 还有它对劳动力的影响. 这种重新设想的在家工作环境可以通过提高员工满意度而成为一种竞争优势. 从员工的角度来看, 他们现在可以花更少的时间和金钱在通勤上, 灵活的工作时间, 选择他们想要生活和工作的地方, 并在工作中感受到更大的赋权感. 随着员工满意度和其他因素，比如潜在的外包影响着你对房地产的决策, 有很多东西需要评估.
Real estate has a very tangible impact on your organization; however, 另一个 领域 我们建议cfo评估 是资本支出(CAPEX). 考虑到目前的市场, it’s vital to evaluate and analyze your CAPEX on a more frequent basis rather than annually. 虽然这是一种平衡行为, it’s essential to work in flexibility by shifting from an annual basis to a quarterly basis. 以目前的市场情况, a quarterly CAPEX budget will allow you and your organization to pivot as the market changes, 从而推动您的组织走向更加敏捷的文化. 即使COVID对你的收入和底线产生了负面影响, 通过更密切地管理资本支出, 你也许能够实现你的自由现金流目标.
随着我们进入2021年, we see both real estate and CAPEX as an area of opportunity for CFOs to assess and fine-tune. 通过在房地产和资本支出方面引入更大的灵活性, you will be able to manage the peaks and troughs of evermore volatile business cycles.
定义组织所需的技术
Prior to COVID, most organizations had a stable long-term IT road map in place. 他们已经确定了他们想要迁移的系统和工具，并明确关注资本支出, 运营成本, 以及这些举措带来的相关好处. 随着政府关门，企业发现自己处于生存模式. 为了保留现金，计划被推迟或取消, 其他项目也因必要而加快了进度, 新的组织应运而生，以适应新常态. 许多公司2020年的IT工作变成了临时修复，以便在远程环境中尽可能地将流程整合在一起.
对于2021年，我们认为首席财务官需要关注三个IT领域:
- 在新的业务环境中重新确定IT活动的优先级. 尘埃落定的时间已经过去了. IT不会消失，从长远来看是值得投资的.
- 评估一些用于远程操作的临时技术，并确定保留哪些技术, 这些, 哪些需要更安全或增强.
- Build a new architecture to allow the organization to grow and scale in the new environment.
Before COVID, IT was a very siloed cost center delivering systems to support the business. 现在比以往任何时候都重要, 作为包含劳动力的战略的一部分，信息技术需要处于前沿和中心位置, 供应链, 以及营运资金, 使之成为一种竞争优势. 随着首席财务官们将资金从房地产等实物资产中解放出来, 他们需要将这些资源转移到在远程环境中增强其业务流程的技术上.
Capital Structure
The stresses of the pandemic have forced CFOs to re-evaluate their funding strategies. 在这场危机开始的时候, each organization had its unique capital structure; however, 对这种结构及其潜力的评估应该持续进行. 在应对大流行挑战方面取得成功的公司是那些尽早、经常与贷款人沟通的公司. By communicating to their creditors that they had a well-thought-out liquidity strategy, 公司可以让贷款人放心, 让他们放松.
T在这里 have been several different strategies companies have taken on in 2020, from PPP loans to those deferring payroll taxes for up to 2 years as a result of the CARES Act. 每种情况都是独一无二的, 但我们很乐观, 尤其是对小企业来说, 小企业管理局的贷款同比增长了4%, 根据 丹佛商业日报. 前进, 对于执行团队来说，探索灵活的Capital Structure以在动荡的商业周期中保持敏捷性是很重要的.
Competitive Landscape影响
现在, 我们的大流行病已经过去将近一年了, t在这里 has been a clear line drawn in the sand between winners and losers. 持续的限制, 进入2021年，某些行业将面临一场艰苦的战斗, but this also creates an opportunity for new and disruptive competitors to enter the landscape. 作为首席财务官，要努力适应我们之前提到的重点领域, 重要的是不要忘记你的竞争环境. 有这么多变化, 从客户和业务的角度来看, 首席财务官们应该如何利用这一点, 他们从哪里开始呢? 有几件事需要考虑:
获取市场份额
- 因为一些竞争对手被淘汰了, 企业应该评估是否有机会获得落后的市场份额. In theory, the answer to this should be yes; t在这里 is room to gain market share. 确定这个机会是什么，以及你的公司如何在这个领域取得进步.
收购战略
- If t在这里 are competitors that have been considerably weakened by the crisis, 首席财务官们是否应该考虑采取收购策略来吸收关键业务? 如果是这样的话, 我们建议咨询并购顾问，以帮助权衡这种方法的利弊. While it may seem appealing to quickly absorb the competition at great prices, t在这里 are many complexities and preparations to review before committing to this strategy.
退出或出售评估
- 在谈话的另一边, 有些公司在疫情期间取得了相当大的成功，它们可能会考虑成为收购目标. 在最近与私人股本公司的讨论中, 我们了解到，健康的公司能够获得比危机前更高的市盈率. 如果有意义的话, it may be time to assess an exit strategy and take advantage of higher selling prices.
Assessing your competition and your existing position should be an ongoing effort, 但变化如此之快, 我们建议采取额外措施随时了解情况. 现在我们已经进入了2021年, we recommend CFOs build more relationships with private equity firms and investment banks. Private equity firms and investment banks often have more profound insights into your market. 这些关系将帮助你掌握市场信息，并利用可能出现的机会.
Summary
Almost everyone entered 2020 following a course they had chartered in late 2019, 完全没有意识到即将来临的风暴. 当去年年初大流行病爆发时, 每个人都被迫封闭舱口，进入生存模式. 到了夏天, 很明显，哪些船经受住了风暴, 谁在舀水, 它们躺在新冠海的底部. 不管它们的当前状态如何, almost all were diverted and were forced to assess their seaworthiness and charter a new course. 现在暴风雨已经开始平息了, 首席财务官应该花一些时间来评估其组织的六个关键领域，以使其更具可操作性. 通过在劳动力中引入更大的敏捷性, 房地产/资本支出, 供应链/营运资金, 技术, Capital Structure和竞争格局的影响, companies will be better equipped to navigate the new virtual world in 2021 and beyond.
